Vous planifiez une transformation supply chain ambitieuse. Il s’agit d’un investissement significatif, vous devez le justifier à votre comité de direction, à vos actionnaires.
Vous en êtes convaincus, vous l’avez validé par des simulations réalistes, cette transformation va vous permettre de réduire vos stocks, et donc de libérer un joli montant de cash, ainsi que de réduire vos coûts récurrents d’exploitation.
Vous montez donc la justification de votre investissement sous cet angle, et dès que c’est approuvé, vous lancez cette grande initiative de réduction des stocks.
Spoiler alert : vous allez sans doute échouer !
Une transformation supply chain n’est pas un projet simplement technologique ni méthodologique. Mettre du digital, de l’automatisation et de l’IA ici ou là n’est pas le sujet.
Si vous pensez aujourd’hui avoir trop de stock – vous en avez sans doute des preuves – c’est parce qu’une chaîne de décisions à conduit à cela. Cette chaîne de décision a impliqué des humains, animés par des objectifs, utilisant des outils et appliquant des processus plus ou moins formels.
Les niveaux de stocks sont juste un symptôme. Vous ne soignez pas une maladie en traitant les symptômes.
Votre transformation supply chain va requérir de modifier les chaînes de décision en place, et donc de persuader les acteurs de l’entreprise – les membres de votre propre équipe et des autres fonctions impliquées – à modifier leurs comportements, aidés par de nouveaux processus, mesures de performances et outils technologiques.
« On y va, vous allez voir, ça va être super, on va réduire les stocks de 25% ! »
Dès qu’en tant que leader vous avez formulé ce slogan, les signaux d’alerte silencieux se sont allumés dans l’esprit de vos interlocuteurs.
Vos commerciaux visualisent déjà des étagères vides.
Votre responsable de production craint de devoir mettre des machines à l’arrêt par manque d’approvisionnement.
Vos planificateurs sentent déjà le stress monter.
Vos clients ? Ne leur parlez surtout pas de cette initiative !
Votre financier sera peut-être satisfait, mais en son for intérieur le doute s’immisce sur le réalisme de l’objectif.
En clair, les freins au changement s’activent partout, implicites ou explicites - bon courage !
Si votre motivation est d’améliorer le service client, de réduire les délais, de réduire les ruptures, d’augmenter le taux de service – tout le monde comprend, et vous allez avoir du mal à trouver des opposants.
Ça a du sens, care c’est le sens même de votre entreprise, qu’elle soit industrielle ou de distribution : fournir les bons produits au bon moment au bon endroit à vos clients. Il n’y a rien de plus fédérateur.
Vous avez remis l’église au centre du village : votre objectif est de satisfaire les clients avec des flux adaptés.
Votre transformation prend alors tout son sens :
Vous avez reformulé un projet qui a toutes les chances d’emporter l’adhésion : mieux servir les clients, en exploitant au mieux nos ressources, grâce à des signaux informationnels qui nous permettent d’améliorer nos chaînes de décision.
La beauté du processus est que si vous faites cela, vous aller réduire vos stocks, mais chuuuut, ça viendra naturellement ensuite !